შეფასების სისტემა და “შეფასების სისტემის დანერგვა” ადამიანური რესურსის მართვის სფეროში აქტუალური და ცნობილი თემაა. ძალიან ბევრი ორგანიზაცია აქტიურად მუშაობს შედეგების შეფასების ისეთი სისტემის შექმნაზე (და შემდეგ დანერგვაზე), რაც მათ სპეციფიკას და საჭიროებას შეესაბამება.
საინტერსოა და უნდა ვიცოდეთ, რომ შეფასების სისტემა წარმოადგენს შედეგების მართვის (performance management) ერთ-ერთ მნიშნველოვან ნაწილს, რომლის დროსაც გუნდის ან გუნდის წევრების შეფასება ხდება დაგეგმილი სამუშაოების შესრულების ხარისხის მიხედვით. შედეგების მართვა სისტემაა, რომელიც მოიცავს მენეჯერების მიერ შესასრულებელი სამუშაოების (ამოცანები, მიზნები, შედეგები) დაგეგმვას, დაგეგმილი სამუშაოების გუნდის წევრებისთვის კომუნიკაციას, ინდივიდუალური ინდიკატორების (KPI) განსაზღვრას, მუშაობის პროცესის მონიტორინგს და ცხადია შეფასებას, თუ როგორია თითოეული თანამშრომლის “წვლილი” ორგანიზაციის შედეგების მიღწევაში. შედეგების მართვა მუდმივი პროცესია-შესასრულებელი ამოცანების შედეგებად ქცევის შემდეგ. საჭიროა ახალი ამოცანების განსაზღვრა, თანამშრომლების მუდმივი ქოუჩინგი ახალი სამუშაოების შესასრულებლად და გუნდის წევრების განვითარების მუდმივი შეფასებაც.
დღეს ძალინ ხშირად საუბრობენ თუ წერენ შეფასების პროცესის სირთულეზე, ბევრი ცნობილი ორგანიზაცია ცდილობს ტრადიციული შეფასების პროცესის გარდაქმნას (ტრადიციულია წელიწადში ორჯერ ან ერთხელ შეფასება, ზემოთ აღწერილი პროცესის მიხედვით), შეფასების მეთოდის შეცვლას და შეფასების პროცესის მნიშვნელობის შეცვლასაც კი. ისეთი ცნობილი კომპანიები, როგორიცაა IBM, DELL, Microsoft, Deloite, Adobe, Sales Force, GAP დიდი ხანია შეფასების ინოვაციურ მეთოდებს იყენებენ პროგრესის მისაღწევად და შედეგების გასაუმჯობესებლად. ინოვაციური მეთოდების მთავარი მიზანია რეალური და დროული უკუკავშირი თანამშრომელთან და არა დაგეგმილი და ფორმალური შეფასების პროცესი.
ინოვაციური მეთოდები ძალიან საინტერესოა, თუმცა გაცილებით საინტერესოა ტრადიციული მეთოდის შეცვლის მიზეზები, კერძოდ:
- ტრადიციული მეთოდი მოითხოვს ბიურორკატიული წესების დაცვას (დედლაინი, ქაღალდები, ხელომწერები);
- გეგმიური (ტრადიციული) შეფასებისას, უკუკავშირს უკვე ნაკლები მნიშვნელობა აქვს, რადგან მენეჯერმა და გუნდის წევრმა უკვე იციან მიღწევები თუ “ჩავარდნები” და შეფასება მხოლოდ “პროცესის დაცვის” მიზნით ხდება. ასეთ პროცესში განვითარებაზე საუბარიც ნაკლებად ეფექტური ხდება- ფაქტიურად, დაგვიანებულია.
თუმცა, ყველაზე საინტერესო მიზეზი, რამაც ტრადიციულ სისტემაში ცვლილებების საჭიროება გამოიწვია, ესაა შეფასების შედეგების მიხედვით ფინანსური წამახალისებლების (ბონუსი) გაცემა არ გაცემის საკითხი, რაც მენეჯერების შეფასებაზე ნეგატიურ გავლენას ახდენს და ასევე ნეგატიურ გავლენას ახდენს თანამშრომლებზეც, რადგან მიღებული წამახალისებელი განვითარების სურვილზე ნაკლებად მუშაობს.
წამყვან ინდუსტრიებში შედეგების მართვისა და შეფასების სისტემის ტრანზაქციული შინაარსი საინტერესო აღარ არის, ვითარდება ტექნოლოგიებიც და ხშირად შედეგების ანალიზი და შეფასება პიროვნების კვლევის საფუძველზე ხდება.
შედეგების მართვაში ცვლილებები ახლა არ ხდება – გადავხდოთ ადრეულ გამოცდილებას
მას საკუთარი საინტერესო ისტორია აქვს, რომელიც იწყება პირველი მსოფლიო ომიდან. პირველი მსოფლიო ომის შედეგად გაჩდა რანჟირება შედეგების მიხედვით (merit rating system) და შედეგების მიხედვით, თანამშრომლის დაწინაურება ან გაშვება. მეორე მსოფლიო ომმაც გარკვეული წვლილი შეიტანა შეფასების მეთოდის განვითარებაში და გაჩნდა ფორსირებული რანჟირება, რომლის მიხედვითაც, მხოლოდ საუკეთესო თანამშრომლების წახალისება ხდება.
შეფასების მეთოდების განვითარების საინტერსო ეტაპი 1940 იანი წლებიდან იწყება, როდესაც აშშ კომპანიების 70% მდე მეტი, შეფასებაზე უკუკავშირის ქაღალდზე გადატანას ნერგავს. 1950 წელს, ფსიქოლოგმა დუგლას მაკგრეგორმა ბიზნესი კვლევებით “დაარწმუნა”, რომ შეფასებისთვის საჭიროა არსებობდეს შესასრულებელი მიზნებიც. 1960წ, კორპორაციამ General Electtric პირველია, რომელმაც შეფასების პროცესი ორ ნაწილად გაყო:
- შეფასება განვითარებისთვის და
- შეფასება შედეგებზე პასუხისმგებლობისთვის, რომელსაც მოსდევდა საბონუსე ანაზღაურება
1980 წელს, ისევ General Electric გახდა ინოვაციის ავტორი და მისმა ლიდერმა ჯეკ უოლშმა ფორსირებული დისტრიბუციის ინოვაციური მეთოდი შექმნა, რომელიც ასე გამოიყურება: კომპანიაში, თანამშრომლების 20% ქმნის გამორჩეულ შედეგს, 70% ქმნის საშუალო შედეგს, ხოლო თანამშრომლების 10 % – შესამცირებელია.
20 საუკინის 90 იან წლებში დაიწყო ინტერნეტის ერა, გაჩნდა სტარტაპი, გაჩნდა “უსტრუქტურო” კომპანიები, დაიწყო “ომი” გადარჩენისთვის, მუშაობა მუდმივი განვითარებისთვის და ამ დინამიურმა პროცესებმა ცვლილებები შეიტანა ხალხის მართვაში. 2011 წელს, საკონსულტაციო კომპანია Kelly Services პირველად მიმართა კლიენტებს საკუთარი თანამშრომლების შესაფასებლად, სწორედ ამ წელს გაჩნდა ე.წ. 360 გრადუსიანი შეფასება.
2012 წელს, დასავლური მედია ალაპარაკდა Adob ის მიერ გაკეთებულ განაცხადზე, რომ ის ცვლის 360 გრადუსიან შეფასებას და გადადის შეფასების მოქნილ მეთოდზე, რომელსაც ეწოდება Check in. ამ მეთოდის მიხედვით, გუნდის წევრი მენეჯერისგან მიიღებს უკუკავშირს და შეფასებას მაშინ, როდესაც მენეჯერი ჩათვლის საჭიროდ ან თანამშრომელს სჭირდება მენეჯერის უკუკავშირი.
2016 წელს, დიდი აუდიტორიული კომპანიები Deloitte და PwC ასევე შეუერთდა ცვლილებების პროცესს და ქულების დაწერა საუბრის რეჟიმში გადაიტანა, “მრგვალი მაგიდა” სწორედ შეფასების ასეთი პროცესია- საუბრობენ თანამშრომლის შედეგებზე, უნარებზე , ცოდნაზე და არ იწერება ქულა ან რეიტინგი.
თუ დავაკვირდებით, შეფასების სისტემების ევოლუცია მხოლოდ შედეგებზე პასუხისმგებლობის განვითარებაზე იყო მიმართული. 2012 წლიდან კი ბევრი ცოდნა თუ უნარი გახდა დეფიციტური, ბევრ ორგანიზაციას დასჭირდა ლიდერი, გაკეთდა რესტრუქტურიზაციები, რამაც ბიზნესი დააფიქრა, რომ არამარტო შედეგები, ცოდნის განვითარებაც საჭიროა. 2012 წლიდან, შეფასება და შედეგების მართვა HRM ში განვითარებას მიეკუთვნება.
რაც შეეხება ჩვენთან არსებულ სიტუაციას
საქართველოში ფართოდ არის გავრცელებული ტრადიციული შეფასება შედეგების მიხედვით და 360 გრადუსიანი შეფასება. ქართულ მენეჯმენტ პრაქტიკაში 360 შეფასება მოიაზრება პროგრესულ მეთოდად და მენეჯერის სუბიექტივიზმის დასაძლევად. თუმცა, ეს უკანასკნელი უფრო მეტად მომავალი ლიდერების იდენტიფიცირება – განვითარებაზე და ზოგადად, ადამიანების განვითარებაზე მიმართული სისტემაა. 360 შეფასება ნელნელა მკვიდრდება ქართულ ბიზნეს გარემოში. მიუხედავად ხარვეზებისა, შეფასების ეს მეთოდი უფრო მეტად საინტერესოა, თუ ორგანიზაცია ნამდვილად ფიქრობს და ზრუნავს შედეგების გაუმჯობესაბაა და გუნდის განვითარებაზე.
ავტორი: მედეა ტაბატაძე
